Gary Hamel: Sobre nuevo management, cambio e innovación

Algunas Perlas de "The Future of Management" de Gary Hamel

Artículo de Manuel Gross, tomado del original de Xavier Marcet

Las perlas que propongo compartir son las siguientes:

1. El Imperativo Revolucionario

"improvisamos, ponemos parches y hacemos modificaciones. Creamos proyectos y equipos de innovación en lugar de organizaciones de innovación, de arriba abajo. Llamamos "asociados" y "miembros del equipo"a nuestros empleados, pero no ampliamos de manera considerable el alcance de su potestad discrecional. Animamos a los demás a recibir los cambios con los brazos abiertos, pero nos resistimos a abrazar los principios del activismo de base, lo cierto es que la mayoría de nosotros somos partidarios del viejo paradigma. Somos miembros de la clase burocrática. Como ejecutivos, mánagers, supervisores hemos aprendido a utilizar la tecnología del management - sesiones de planificación, reuniones presupuestarias, sistemas de control de producción, para hacer las cosas - Y, lo más importante, hemos aprendido a servirnos de nuestras prerrogativas posicionales, nuestro acceso al poder y nuestra profesionalidad para seguir adelante. Hablar de revolución, en especial de la revolución del management, nos pone nerviosos, ¿Quién saldrá vencedor, nos preguntamos, si las reglas y los roles del management se ponen patas arriba?"

2. El Cambio

"No podemos afirmar nada certero sobre el futuro, con una excepción: en algún momento de la próxima década, su empresa se enfrentará al reto de cambiar de una manera que no tiene precedentes. Y lo que más ha cambiado, es el propio cambio. Más bien se trata que ahora el ritmo del cambio es exageradamente rápido. El objetivo, por tanto, es crear organizaciones capaces de crear una renovación continuada, sin traumas. Y ahí está el reto, crear organizaciones capaz de renovarse continuamente sin crisis previas que la justifiquen"

3. Innovación

"La innovación sigue una ley exponencial, por cada 1000 ideas descabelladas, sólo 100 merecerán que se experimente con ellas. De estas 100, nomás 10 serán digna de inversión significativa y sólo 2 ó 3 producirán finalmente beneficios. Pocos gestores sin embargo, se muestran interesados por conocer la ineludible aritmética de la innovación. La lección está clara: para crear una empresa adaptable, los directivos tienen que preocuparse menos por eliminar las ideas improbables y más por desarrollar una carpeta diversa de opciones estratégicas no incrementales"

4. Barreras a la Innovación

"La auténtica barrera contra la innovación estratégica es algo más que la negación, es un conjunto de creencias muy arraigadas sobre la superioridad inherente de un modelo de negocios, validadas por millones de clientes, ensalzadas en infraestructuras físicas y manuales operativos, convertidas en convicciones religiosas y defendidas con tanto ahinco que las ideas inconformistas rara vez se tiene en cuenta. Y, cuando si se tiene en cuenta, rara vez consiguen apoyo si no es con mucha reticencia"

5. El Freno a la Innovación

"Lo que más frena a la innovación en las grandes empresas no es la falta de riesgos. Las grandes compañías asumen riesgos importantes, y a menudo, también imprudentes, todos los días. El auténtico freno a la innovación es el lastre de los viejos modelos mentales. En general, los ejecutivos de largo tienen invertida buena parte de capital emocional en la estrategia existente. Esto afecta en especial a los fundadores. Lo peor es que los ejecutivos séniors, con sus visiones dogmáticas, suelen ser los que deciden qué ideas se ponen en marcha y cuáles se bloquean. Eso tiene que cambiar"

*Gary Hamel es considerado "el gurú más importante en estrategia en el mundo".