El Valor de la Información en Tiempos de Crisis

Desde que irrumpió de manera aterradora y apocalíptica la crisis , atribuída a las hipotecas sub- prime en el mercado financiero norteamericano - hecho que aún genera discrepancias como el verdadero causante de la crisis - mucho se ha escrito, discutido y opinado, con una serie de acontecimientos por demás conocidos y que han traído cola en todo el mundo.

Los efectos de la crisis se han sentido en escalas diferentes en diversas latitudes del planeta, en algunos países con mayor intensidad que en otros; en realidades como la nuestra, no ha habido una hecatombe, pero esta deja sentir sus efectos, sin embargo no es para sentirnos confiados a esperar ver que sucede.

Los indicadores macroeconómicos de nuestro país nos tranquilizan, pero no garantizan que las cosas vayan a permanecer igual, hay que estar preparados.

En un escenario como el actual, mellado por la reducción de las exportaciones - restringido por la disminución de los índices de consumo en los países desarrollados a quien dirigimos principalmente nuestros productos - es necesario reorientarnos al mercado interno.

Sin embargo para muchas empresas es poco el conocimiento y la experiencia en mercados internos; por ello el valor de la información que les ayude a tomar decisiones, nadie en su sano juicio se atrevería a introducir productos, participar de mercados de alta competencia y de reducida demanda (comparada con la demanda de los mercados internacionales), sin contar con "una luz que alumbre su camino", de un "faro que oriente el rumbo a seguir", hoy más que nunca es necesario investigar los mercados, acercarse más a los consumidores actuales y potenciales, "echar un vistazo a su alrededor".

Y aún cuando los recursos sean escasos en tiempos de crisis, no hay mejor inversión que la información calificada para la toma de decisiones.

Para los que acostumbran a depender de la valiosa información de los estudios de mercado, no decaer en el intento y para quienes aún no creen en ellos o dudan de su eficacia, es el mejor momento para utilizarlo, no se arrepentirán, los beneficios por su uso serán más que elocuentes, !atrévase a utilizarlos!, y si creen que estos están reservados sólo para medianas y grandes empresas, se equivocan; cada día más y más MYPES, confían en su utilidad.

Seguiremos tratando este tema con una serie de ayudas prácticas, para que usted pueda aplicarlas en sus negocios / empresas y que los estudiantes también puedan reconocer el valor de estas herramientas y aprendan a hacer uso de ellas para que al culminar sus estudios las apliquen con suma diligencia.

Carlos E. Pereyra

Gary Hamel: Sobre nuevo management, cambio e innovación

Algunas Perlas de "The Future of Management" de Gary Hamel

Artículo de Manuel Gross, tomado del original de Xavier Marcet

Las perlas que propongo compartir son las siguientes:

1. El Imperativo Revolucionario

"improvisamos, ponemos parches y hacemos modificaciones. Creamos proyectos y equipos de innovación en lugar de organizaciones de innovación, de arriba abajo. Llamamos "asociados" y "miembros del equipo"a nuestros empleados, pero no ampliamos de manera considerable el alcance de su potestad discrecional. Animamos a los demás a recibir los cambios con los brazos abiertos, pero nos resistimos a abrazar los principios del activismo de base, lo cierto es que la mayoría de nosotros somos partidarios del viejo paradigma. Somos miembros de la clase burocrática. Como ejecutivos, mánagers, supervisores hemos aprendido a utilizar la tecnología del management - sesiones de planificación, reuniones presupuestarias, sistemas de control de producción, para hacer las cosas - Y, lo más importante, hemos aprendido a servirnos de nuestras prerrogativas posicionales, nuestro acceso al poder y nuestra profesionalidad para seguir adelante. Hablar de revolución, en especial de la revolución del management, nos pone nerviosos, ¿Quién saldrá vencedor, nos preguntamos, si las reglas y los roles del management se ponen patas arriba?"

2. El Cambio

"No podemos afirmar nada certero sobre el futuro, con una excepción: en algún momento de la próxima década, su empresa se enfrentará al reto de cambiar de una manera que no tiene precedentes. Y lo que más ha cambiado, es el propio cambio. Más bien se trata que ahora el ritmo del cambio es exageradamente rápido. El objetivo, por tanto, es crear organizaciones capaces de crear una renovación continuada, sin traumas. Y ahí está el reto, crear organizaciones capaz de renovarse continuamente sin crisis previas que la justifiquen"

3. Innovación

"La innovación sigue una ley exponencial, por cada 1000 ideas descabelladas, sólo 100 merecerán que se experimente con ellas. De estas 100, nomás 10 serán digna de inversión significativa y sólo 2 ó 3 producirán finalmente beneficios. Pocos gestores sin embargo, se muestran interesados por conocer la ineludible aritmética de la innovación. La lección está clara: para crear una empresa adaptable, los directivos tienen que preocuparse menos por eliminar las ideas improbables y más por desarrollar una carpeta diversa de opciones estratégicas no incrementales"

4. Barreras a la Innovación

"La auténtica barrera contra la innovación estratégica es algo más que la negación, es un conjunto de creencias muy arraigadas sobre la superioridad inherente de un modelo de negocios, validadas por millones de clientes, ensalzadas en infraestructuras físicas y manuales operativos, convertidas en convicciones religiosas y defendidas con tanto ahinco que las ideas inconformistas rara vez se tiene en cuenta. Y, cuando si se tiene en cuenta, rara vez consiguen apoyo si no es con mucha reticencia"

5. El Freno a la Innovación

"Lo que más frena a la innovación en las grandes empresas no es la falta de riesgos. Las grandes compañías asumen riesgos importantes, y a menudo, también imprudentes, todos los días. El auténtico freno a la innovación es el lastre de los viejos modelos mentales. En general, los ejecutivos de largo tienen invertida buena parte de capital emocional en la estrategia existente. Esto afecta en especial a los fundadores. Lo peor es que los ejecutivos séniors, con sus visiones dogmáticas, suelen ser los que deciden qué ideas se ponen en marcha y cuáles se bloquean. Eso tiene que cambiar"

*Gary Hamel es considerado "el gurú más importante en estrategia en el mundo".

¿Qué es la estrategia?

Durante casi dos décadas, los ejecutivos han estado aprendiendo a desempeñarse de acuerdo a un nuevo conjunto de reglas. Las empresas deben tener la flexibilidad suficiente para responder con rapidez a los cambios competitivos y del mercado. Deben compararse incesantemente con un benchmark para lograr una mejor práctica. Deben tercerizar en forma agresiva con el fin de adquirir eficiencia en diferentes ámbitos. Asimismo, deben fomentar algunas competencias centrales para mantenerse a la cabeza de sus rivales. El posicionamiento - antiguamente la parte más importante de la estrategia - ha sido descartado como demasiado estático para los dinámicos mercados y las cambiantes tecnologías de la actualidad. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición de mercado, por lo que la ventaja competitiva es, en el mejor de los casos, temporal. Pero esas creencias son peligrosas verdades a medias y están llevando a un número cada vez mayor de empresas hacia una competencia mutuamente destructiva. Es cierto que algunas barreras a la competencia se están derrumando a medida que disminuye la regulación y los mercados se globalizan.

También es cierto que las empresas han invertido bien su energía para hacerse más ligeras y más ágiles. En muchos sectores, sin embargo, lo que algunos llaman hipercompetencia es una herida autoinfligida y no el resultado inevitable de un paradigma cambiante de la competencia.

Michael E. Porter

Artículo publicado en Harvard Business Review

La Teoría del Negocio

Un aspecto fundamental derivado del proceso de pensamiento estratégico es la focalización de la empresa en sus negocios como aspecto fundamental de qué hacer.
El "qué hacer" está llegando a hacer un desafío cada vez más importante que enfrentan las gerencias porque este "qué hacer" se confunde habitualmente con el "cómo hacer".
El "qué hacer – los objetivos, los negocios" está cambiando constantemente dado que cambian drásticamente las condiciones del mundo y de los mercados y principalmente cambios y metamorfosis en los clientes y en las personas.
Estos cambios provocan crisis empresariales y no porque las cosas se estén haciendo de manera deficiente, ni siquiera que se estén gestionando las cosas indebidas, sino que normalmente se realizan las cosas correctas -"cómo hacer" - pero hacia el "qué hacer" incorrecto y esto provoca improductividad.
Lo que en realidad está ocurriendo es que los supuestos que conciernen al "qué hacer – los objetivos, los negocios" – están cambiando también drásticamente.
Estos supuestos se refieren a los mercados, a la identificación de clientes y competidores, a los valores personales y a sus conductas.
Conciernen también a la tecnología y a sus dinámicas, a las fortalezas, debilidades y carencias de una empresa.
Conciernen a la forma en que la empresa crea valor para sus clientes, para sus accionistas, para su personal y la comunidad.
Conciernen en definitiva a los cambios en la teoría de los negocios de una empresa.
Toda empresa tiene una teoría del negocio que explica su éxito, pero éstas al cambiar, dejan en jaque a la empresa y al "cómo hacer".
Toda teoría del negocio debe buscar la esencia del negocio (Core Business) y la relación de éstas con la misión y los objetivos y las competencias esenciales que han de manejarse para coincidir con la realidad.
El pensamiento estratégico propio del plan estratégico requiere ensamblar estas tres variables y sus supuestos sobre los que se fundamenta: Core Business, Misión y Objetivos y Competencias esenciales.
Esta relación entre estos tres variables y sus supuestos, se expresa en un "modelo de negocios" para cada empresa.
El propósito fundamental del pensamiento estratégico expresado en el plan, es que toda la organización debe conocer y comprender la "teoría del negocio" de la empresa y el "modelo de negocios" para que pueda ser practicada por todos sus miembros.
Esto requiere de una cultura estratégica, de una doctrina en definitiva de un sistema de pensamiento que debe ser puesto a prueba permanentemente y por lo tanto, requiere también de una disciplina mental, pues la teoría del negocio no está grabada en "roca de granito": es una hipótesis y como tal debe ser puesta a prueba permanentemente por el accionar de ejecutivos y el personal.
El plan estratégico tiene entonces el rol de estructurar esta teoría del negocio, como al mismo tiempo la capacidad de cambiar los supuestos implícitos y en definitiva chequear o cambiar el "modelo de negocios" de la empresa.
El modelo de negocios se concreta en un Plan de Negocios que no es otra cosa que un Plan Estratégico o nivel de cada "Unidad de Negocio" (SBU) y por tanto está alineado con el Plan Estratégico Corporativo.
El 80% del éxito de una empresa depende de la definición correcta de la teoría y del modelo de negocios que la empresa debe practicar.

Carlos E. Pereyra

Artículo Tomado de Wikilearning