Gary Hamel: Sobre nuevo management, cambio e innovación

Algunas Perlas de "The Future of Management" de Gary Hamel

Artículo de Manuel Gross, tomado del original de Xavier Marcet

Las perlas que propongo compartir son las siguientes:

1. El Imperativo Revolucionario

"improvisamos, ponemos parches y hacemos modificaciones. Creamos proyectos y equipos de innovación en lugar de organizaciones de innovación, de arriba abajo. Llamamos "asociados" y "miembros del equipo"a nuestros empleados, pero no ampliamos de manera considerable el alcance de su potestad discrecional. Animamos a los demás a recibir los cambios con los brazos abiertos, pero nos resistimos a abrazar los principios del activismo de base, lo cierto es que la mayoría de nosotros somos partidarios del viejo paradigma. Somos miembros de la clase burocrática. Como ejecutivos, mánagers, supervisores hemos aprendido a utilizar la tecnología del management - sesiones de planificación, reuniones presupuestarias, sistemas de control de producción, para hacer las cosas - Y, lo más importante, hemos aprendido a servirnos de nuestras prerrogativas posicionales, nuestro acceso al poder y nuestra profesionalidad para seguir adelante. Hablar de revolución, en especial de la revolución del management, nos pone nerviosos, ¿Quién saldrá vencedor, nos preguntamos, si las reglas y los roles del management se ponen patas arriba?"

2. El Cambio

"No podemos afirmar nada certero sobre el futuro, con una excepción: en algún momento de la próxima década, su empresa se enfrentará al reto de cambiar de una manera que no tiene precedentes. Y lo que más ha cambiado, es el propio cambio. Más bien se trata que ahora el ritmo del cambio es exageradamente rápido. El objetivo, por tanto, es crear organizaciones capaces de crear una renovación continuada, sin traumas. Y ahí está el reto, crear organizaciones capaz de renovarse continuamente sin crisis previas que la justifiquen"

3. Innovación

"La innovación sigue una ley exponencial, por cada 1000 ideas descabelladas, sólo 100 merecerán que se experimente con ellas. De estas 100, nomás 10 serán digna de inversión significativa y sólo 2 ó 3 producirán finalmente beneficios. Pocos gestores sin embargo, se muestran interesados por conocer la ineludible aritmética de la innovación. La lección está clara: para crear una empresa adaptable, los directivos tienen que preocuparse menos por eliminar las ideas improbables y más por desarrollar una carpeta diversa de opciones estratégicas no incrementales"

4. Barreras a la Innovación

"La auténtica barrera contra la innovación estratégica es algo más que la negación, es un conjunto de creencias muy arraigadas sobre la superioridad inherente de un modelo de negocios, validadas por millones de clientes, ensalzadas en infraestructuras físicas y manuales operativos, convertidas en convicciones religiosas y defendidas con tanto ahinco que las ideas inconformistas rara vez se tiene en cuenta. Y, cuando si se tiene en cuenta, rara vez consiguen apoyo si no es con mucha reticencia"

5. El Freno a la Innovación

"Lo que más frena a la innovación en las grandes empresas no es la falta de riesgos. Las grandes compañías asumen riesgos importantes, y a menudo, también imprudentes, todos los días. El auténtico freno a la innovación es el lastre de los viejos modelos mentales. En general, los ejecutivos de largo tienen invertida buena parte de capital emocional en la estrategia existente. Esto afecta en especial a los fundadores. Lo peor es que los ejecutivos séniors, con sus visiones dogmáticas, suelen ser los que deciden qué ideas se ponen en marcha y cuáles se bloquean. Eso tiene que cambiar"

*Gary Hamel es considerado "el gurú más importante en estrategia en el mundo".

¿Qué es la estrategia?

Durante casi dos décadas, los ejecutivos han estado aprendiendo a desempeñarse de acuerdo a un nuevo conjunto de reglas. Las empresas deben tener la flexibilidad suficiente para responder con rapidez a los cambios competitivos y del mercado. Deben compararse incesantemente con un benchmark para lograr una mejor práctica. Deben tercerizar en forma agresiva con el fin de adquirir eficiencia en diferentes ámbitos. Asimismo, deben fomentar algunas competencias centrales para mantenerse a la cabeza de sus rivales. El posicionamiento - antiguamente la parte más importante de la estrategia - ha sido descartado como demasiado estático para los dinámicos mercados y las cambiantes tecnologías de la actualidad. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición de mercado, por lo que la ventaja competitiva es, en el mejor de los casos, temporal. Pero esas creencias son peligrosas verdades a medias y están llevando a un número cada vez mayor de empresas hacia una competencia mutuamente destructiva. Es cierto que algunas barreras a la competencia se están derrumando a medida que disminuye la regulación y los mercados se globalizan.

También es cierto que las empresas han invertido bien su energía para hacerse más ligeras y más ágiles. En muchos sectores, sin embargo, lo que algunos llaman hipercompetencia es una herida autoinfligida y no el resultado inevitable de un paradigma cambiante de la competencia.

Michael E. Porter

Artículo publicado en Harvard Business Review

La Teoría del Negocio

Un aspecto fundamental derivado del proceso de pensamiento estratégico es la focalización de la empresa en sus negocios como aspecto fundamental de qué hacer.
El "qué hacer" está llegando a hacer un desafío cada vez más importante que enfrentan las gerencias porque este "qué hacer" se confunde habitualmente con el "cómo hacer".
El "qué hacer – los objetivos, los negocios" está cambiando constantemente dado que cambian drásticamente las condiciones del mundo y de los mercados y principalmente cambios y metamorfosis en los clientes y en las personas.
Estos cambios provocan crisis empresariales y no porque las cosas se estén haciendo de manera deficiente, ni siquiera que se estén gestionando las cosas indebidas, sino que normalmente se realizan las cosas correctas -"cómo hacer" - pero hacia el "qué hacer" incorrecto y esto provoca improductividad.
Lo que en realidad está ocurriendo es que los supuestos que conciernen al "qué hacer – los objetivos, los negocios" – están cambiando también drásticamente.
Estos supuestos se refieren a los mercados, a la identificación de clientes y competidores, a los valores personales y a sus conductas.
Conciernen también a la tecnología y a sus dinámicas, a las fortalezas, debilidades y carencias de una empresa.
Conciernen a la forma en que la empresa crea valor para sus clientes, para sus accionistas, para su personal y la comunidad.
Conciernen en definitiva a los cambios en la teoría de los negocios de una empresa.
Toda empresa tiene una teoría del negocio que explica su éxito, pero éstas al cambiar, dejan en jaque a la empresa y al "cómo hacer".
Toda teoría del negocio debe buscar la esencia del negocio (Core Business) y la relación de éstas con la misión y los objetivos y las competencias esenciales que han de manejarse para coincidir con la realidad.
El pensamiento estratégico propio del plan estratégico requiere ensamblar estas tres variables y sus supuestos sobre los que se fundamenta: Core Business, Misión y Objetivos y Competencias esenciales.
Esta relación entre estos tres variables y sus supuestos, se expresa en un "modelo de negocios" para cada empresa.
El propósito fundamental del pensamiento estratégico expresado en el plan, es que toda la organización debe conocer y comprender la "teoría del negocio" de la empresa y el "modelo de negocios" para que pueda ser practicada por todos sus miembros.
Esto requiere de una cultura estratégica, de una doctrina en definitiva de un sistema de pensamiento que debe ser puesto a prueba permanentemente y por lo tanto, requiere también de una disciplina mental, pues la teoría del negocio no está grabada en "roca de granito": es una hipótesis y como tal debe ser puesta a prueba permanentemente por el accionar de ejecutivos y el personal.
El plan estratégico tiene entonces el rol de estructurar esta teoría del negocio, como al mismo tiempo la capacidad de cambiar los supuestos implícitos y en definitiva chequear o cambiar el "modelo de negocios" de la empresa.
El modelo de negocios se concreta en un Plan de Negocios que no es otra cosa que un Plan Estratégico o nivel de cada "Unidad de Negocio" (SBU) y por tanto está alineado con el Plan Estratégico Corporativo.
El 80% del éxito de una empresa depende de la definición correcta de la teoría y del modelo de negocios que la empresa debe practicar.

Carlos E. Pereyra

Artículo Tomado de Wikilearning

El Mundo en que Vivimos en Peligro

Cada segundo se toman decisiones que afectan la vida y el futuro de nuestra Tierra. En nombre del desarrollo se arrasan bosques, se envenenan el aire, y las fuentes de agua, se pone en riesgo a millares de especies, se alteran patrones climáticos al borde de poner a la propia humanidad en el despeñadero, pero surgen oportunidades para revertir esta situación.

Este miércoles 22 de Abril se celebra internacionalmente el Día de la Tierra y en este artículo que compila una serie de temas tratados en la edición dominical del Diario El Comercio, queremos rendir nuestro homenaje a este nuestro hogar en el universo. Cada crisis no es sino una oportunidad de mejorar. En ese sentido la crisis financiera y el alza del petróleo, a lo largo del año pasado, permitieron a los gobiernos, a las industrias, a las empresas y a los consumidores replantearse prioridades y ciertos patrones de consumo. Estados e industrias dirigieron como nunca antes su mirada hacia los combustibles renovables como el etanol. Los inversionistas apostaron por las empresas de energías renovables, avanzándose grandemente en la investigación y desarrollo de tecnologías más eficientes para el aprovechamiento de la energía mareomotriz, eólica y solar. El colapso de la economía tal y como la conocíamos se dio en medio de la crisis ambiental más profunda y preocupante de la historia humana con su secuela de cambio climático, lo cual ha reforzado la necesidad de contar con energías y tecnologías limpias, seguir por este camino generará la primera gran revolución del siglo XXI: la de una economía que sabrá contabilizar los activos y pasivos ambientales.
Nuestro compromiso con el mundo: La huella ecológica

A lo largo de la historia el hombre ha ido dejando su rastro sobre el planeta y lo ha modificado. Incontables complejos arqueológicos, piezas de arte y obras de arquitectura nos dan prueba de ello. Sin embargo, también hemos ido dejando otro tipo de huella, la ecológica. Perú privilegiado: Nuestro país se encuentra en una posición privilegiada. Si bien su huella es superior a la de muchos países, pertenecemos a la liga de países acreedores. Esto significa que como país disponemos de mayor capacidad ecológica 4.2 hectáreas por persona). Sólo el 20% de los países del mundo es acreedor mientras que el 80% restante es deudor (Estados Unidos consume 85% más de lo que tiene) y depende de los recursos naturales excedentes del resto. Si como país entendemos la importancia de tener activos ecológicos en un mundo donde los recursos escasean cada vez más, veremos que nos conviene asegurarlos y preservarlos, no solo por nuestro bien, sino por el mundo entero.

Carlos E. Pereyra

Idea tu Empresa

Logre Armar su Plan de Negocio

La primera edición de la competencia de Planes de Negocio IDEA TU EMPRESA (ITE) logró convocar en el 2008 a más de 700 participantes y premió a 11 ideas emprendedoras. Estos ganadores y otros 49 proyectos a los que ITE sigue apoyando, prometen convertirse en empresas exitosas de alto impacto social, gracias al apoyo brindado en temas de gestión, búsqueda de financiamiento y apertura de mercados, además de US$70000 en premios que se distribuyeron en efectivo.

El objetivo de ITE es promover negocios inclusivos que sean altamente rentables, pero también socialmente responsables; un negocio inclusivo es una actividad empresarial que incluye a la base de la pirámide económica, es decir, a personas y microempresarios de escasos recursos financieros. Esta inclusión se puede dar en cualquiera de los puntos centrales de la cadena de valor del negocio: las compras - provevedores, las ventas - distribuidores y, finalmente en mercado - clientes.

La convocatoria para Idea tu Empresa 2009 ya comenzó y concluye el 18 de Junio. Hay beneficios adicionales (como una tarifa preferencial de inscripción de S/. 10 y asesoría adicional) para aquellos que se registren en las primeras dos semanas. Para mayor información ingresa a http://www.ideatuempresa.org/ o escribir a infoperu@ideatuempresa.org.

Artículo completo publicado en el Suplemento Mi Negocio del Diario El Comercio (Domingo 19 de Abril).

!Participa, es una extraordinario oportunidad de darte a conocer y consolidar la idea de negocio que tienes en mente!

Carlos E. Pereyra

El Sistema Financiero Peruano

SISTEMA FINANCIERO PERUANO

Constituido por todas las empresas que están reguladas por la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) y que se rigen por la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguros (Ley 26702; con modificaciones efectuadas por las siguientes leyes, 27008, 27102, 27287, 27299, 27331, 27584, 27603, 27693, 27964, 28184, 28306, 28393, 28759, 28755, 28677, 28971, desde el 05/12/1998 hasta el 26/01/2007 y por los Decretos legislativos 1028 y 1052 del 22/06/ 2008 y 27/06/2008 respectivamente)

El Papel de la SBS

La Superintendencia de Banca, Seguros y AFP es el organismo encargado de la regulación y supervisión de los Sistemas Financiero, de Seguros y, a partir del 25 de julio del 2000, del Sistema Privado de Pensiones (SPP) (Ley 27328) Su objetivo primordial es preservar los intereses de los depositantes, de los asegurados y de los afiliados al SPP.
La SBS es una institución de derecho público cuya autonomía funcional está reconocida por la Constitución Política del Perú. Sus objetivos, funciones y atribuciones están establecidos en la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (Ley 26702).
La Superintendencia de Banca, Seguros y AFP es el organismo encargado de la regulación y supervisión de los Sistemas Financiero, de Seguros y, a partir del 25 de julio del 2000, del Sistema Privado de Pensiones (SPP) (Ley 27328) Su objetivo primordial es preservar los intereses de los depositantes, de los asegurados y de los afiliados al SPP.

La SBS es una institución de derecho público cuya autonomía funcional está reconocida por la Constitución Política del Perú. Sus objetivos, funciones y atribuciones están establecidos en la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (Ley 26702).
La Superintendencia de Banca, Seguros y AFP es el organismo encargado de la regulación y supervisión de los Sistemas Financiero, de Seguros y, a partir del 25 de julio del 2000, del Sistema Privado de Pensiones (SPP) (Ley 27328) Su objetivo primordial es preservar los intereses de los depositantes, de los asegurados y de los afiliados al SPP.

El Papel del BCRP

El Banco de Reserva del Perú fue creado el 9 de marzo de 1922, mediante Ley N° 4500, por iniciativa de los bancos privados, con el objetivo de regular el sistema crediticio y emitir en forma exclusiva los billetes. Casi un mes después, el 4 de abril de ese año, la institución inició sus actividades, siendo su primer presidente Eulogio Romero y su primer vicepresidente, Eulogio Fernandini y Quintana.

La Constitución Política de 1993, como lo hizo la de 1979, consagra los principios fundamentales del sistema monetario de la República y del régimen del Banco Central de Reserva del Perú.
La emisión de billetes y monedas es facultad exclusiva del Estado, que la ejerce por intermedio del BCRP (Artículo 83).
El Banco Central, como persona jurídica de derecho público, tiene autonomía dentro del marco de su Ley Orgánica y su finalidad es preservar la estabilidad monetaria. Sus funciones son regular la moneda y el crédito del sistema financiero, administrar las reservas internacionales a su cargo y las demás que señala su Ley Orgánica. El Banco además debe informar exacta y periódicamente al país sobre el estado de las finanzas nacionales (Artículo 84de la Constitución Política del Perú). Adicionalmente, el Banco está prohibido de conceder financiamiento al erario, salvo la compra en el mercado secundario, de valores emitidos por el Tesoro Público dentro del límite que señala su Ley Orgánica (Artículo 77).

El Papel de la CONASEV

Promueve la eficiencia del mercado de valores y productos, así como del sistema de fondos colectivos, a través de la regulación, supervisión y difusión de información, fortaleciendo la confianza y la transparencia entre sus participantes; apoyados en una organización tecnológicamente competitiva que privilegia el conocimiento, el desempeño y la ética profesional.

La Banca Múltiple y Financieras

Conformado por bancos y financieras nacionales y extranjeros

15 bancos privados:

- BBVA Banco Continetal
- Banco de Crédito BCP
- Interbank
- Mibanco
- Scotiabank
- Citibank
- Banco Azteca
- Banco Interamericano de Finanzas BIF
- Banco de Comercio
- Banco Falabella
- Banco Ripley
- Banco Financiero
- HSBC Bank
- Santander Perú S.A. (*)
- Deutsche Bank Perú S.A.(*)
(*) Con oficinas de representación en nuestro país.

2 Bancos Públicos:
- Banco de la Nación

- Agrobanco

5 Financieras: Crediscotia Financiera, Corporación Financiera de Desarrollo (Cofide), Solución Financiera de Crédito del Perú, Financiera TFC S.A. y Edyficar S.A. (antes una Edpyme, institución de microfinanzas)
La Corporación Financiera de Desarrollo S.A. - COFIDE, es una empresa de economía mixta que cuenta con autonomía administrativa, económica y financiera y cuyo capital pertenece en un 98,56% al Estado peruano, representado por el Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado - FONAFE, dependencia del Ministerio de Economía y Finanzas y en el 1,41% a la Corporación Andina de Fomento - CAF.
COFIDE forma parte del Sistema Financiero Nacional y puede realizar todas aquellas operaciones de intermediación financiera permitidas por su legislación y sus Estatutos y en general toda clase de operaciones afines.
Desde su creación hasta el año 1992, COFIDE se desempeñó como un banco de primer piso para, a partir de ese momento, desempeñar exclusivamente las funciones de un banco de desarrollo de segundo piso, canalizando los recursos que administra únicamente a través de las instituciones supervisadas por la Superintendencia de Banca y Seguros - SBS.
La modalidad operativa de segundo piso, le permite complementar la labor del sector financiero privado, en actividades como el financiamiento del mediano y largo plazo, del sector exportador y de la micro y pequeña empresa, canalizando recursos, gracias a su cultura corporativa que privilegia la responsabilidad y el compromiso con la misión y objetivos institucionales.

Empresas del Sistema Supervisadas por la SBS

5 Empresas de Arrendamiento Financiero: América Leasing, Citileasing, Crédito Leasing S.A., Leasing Total, Mitsui- Masa Leasing
11 Empresas de Transferencia de Fondos: A. Serviban, Red Perú Mundo, Argenper, DHL Express Perú, Falen Money Transfer, G.F.P. International, Jet Perú, Josilva, Perú Express Servicios Internacionales, Perú Services Courier, Unión Expres
2 Empresas de Transporte, Custodia y Administración de Numerario (ETCAN): Hermes Transportes Blindados, Compañía de Seguridad Prosegur.

2 Empresas de Servicios Fiduciarios: La Fiduciaria S.A. y Fiduciaria GBC S.A

3 Almacenes Generales de Depósito: Almacenera del Perú (ALMA PERU), Compañía Almacenera S.A. (CASA), Depósitos S.A.

1 Empresa de Servicio de Canje: Cámara de Compensación Electrónica S.A.

1 Empresa de Fondo: Fondo MIVIVIENDA

1 Empresa de Factoring: América Factoring S.A.

Microfinancieras No Bancarias

Constituídas por Cajas Municipales, Cajas Rurales, Edpymes, Cooperativas de Ahorro y Crédito (La supervisión de las Cooperativas de Ahorro y Crédito no autorizadas a operar con recursos de terceros está, en la actualidad, a cargo de la Federacion Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito del Perú - FENACREP. La Superintendencia de Banca, Seguros y AFP supervisa y controla a la FENACREP y regula las operaciones de las citadas cooperativas)

Nota: la SBS supervisa además a las Empresas Afianzadoras y de Garantías, siendo una sola la que opera en la actualidad: Fundación Fondo de Garantía para Préstamos a la Pequeña Industria (FOGAPI).

Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (11 CMAC)

- CMAC Arequipa, CMAC Cusco, CMAC Del Santa, CMAC Ica, Caja Huancayo, CMAC Maynas, CMAC Paita, CMAC Pisco, CMAC Piura, CMAC Sullana, CMAC Tacana, CMAC Trujillo.

- Incluye a la Caja Municipal de Crédito Popular (CMCP): Caja Metropolitana

Cajas Rurales (10 Cajas de Ahorro y Crédito)

- Caja Cajamarca, Credichavin, Credinka, Nuestra Gente S.A., Los Andes, Los Libertadores S.A.A. Ayacucho, Prymera, Profinanzas, Señor de Luren, Sipán.

EDPYMES (Empresas de Desarrollo de Pequeña y Microempresa)

- Alternativa, Confianza, Crear Arequipa, Acceso Crediticio, Credivisión, Efectiva, MiCasita, Nueva Visión, ProNegocios, ProEmpresa, Raíz, Edpyme Solidaridad y Desarrollo Empresarial, Credijet del Perú.

Cooperativas de Ahorro y Crédito

- En la actualidad operan unas 168 cooperativas de este tipo, siendo las más destacadas: Abaco, Aelucoop, Finantel, San Pedro de Andahuaylas.

Nota: En el Perú se suscita una fuerte participación de las instituciones de microfinanzas y que se acrecienta cada día, y ante la crisis mundial que se vive en la actualidad y el derrumbe del sistema financiero convencional, este sector tendrá una presencia sumamente importante en la actividad financiera y contribuirá significativamente al afianzamiento de las mypes y los sectores más necesitados del país.

Por ello se han empezado a desarrollar nuevas formas de apoyo financiero como los BANCOS COMUNALES, que son generados gracias al aporte de un conjunto de ONGs, destacándose el trabajo de instituciones como Prisma, Alternativa, y una gran institución que agrupa a un conjunto de afiliados y asociados como es PROMUC.

El gran desarrollo que han alcanzado las microfinanzas en nuestro país, han despertado el interés incluso de instituciones de la banca múltiple, que hoy cuentan con divisiones de microfinanzas muy activas y que atraerán, no cabe duda capitales foráneos - sobre todo del gran capital- quienes reorientarán sus inversiones en instituciones altamente especializadas en atender en las amplias capas de los sectores de la pequeña y microempresa.

Carlos E. Pereyra

Editor

Emprendedores

Si consideramos a la familia como la unidad básica conformados por un conjunto de individuos, que los une un lazo de sangre, que tiene propósitos y sentimientos comunes, que viven y crecen con objetivos que los comprometen a todos, de cuyos logros disfrutan por igual; nadie puede dudar que esta constituye el eje sobre el cual está articulada una nación, como pueblo, cultura, como valores, como fuerza viva que los mantiene vigentes al paso del tiempo.

El símil en el aspecto material que permite articular y consolidar el bienestar de la nación es el esfuerzo emprendedor de individuos, que en el afán básico de generar riqueza, contribuyen a que esta alcance a muchos, nos referimos a la empresa, organización que conjuntamente con otras fuerzas vivas de la sociedad organizada posibilitan el desarrollo de los pueblos.

“Una organización es un grupo de personas que actuando coordinadamente buscan alcanzar, en forma eficiente y eficaz, una meta u objetivos, que no podrían cumplir en forma individual”

El esfuerzo emprendedor gesta una organización; ¿Cómo definimos lo que hacen los emprendedores?

“Un emprendedor es alguien que trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus actividades laborales para cumplir con las metas de la organización. Su trabajo no es de realizaciones personales, involucra a los demás a hacer su trabajo y conseguir logros”

Las tendencias actuales del Management, cuyos mentores destacados son Peter Drucker, Gary Hamel y Peter Senge, entre otros, nos ayudan a entender mejor el concepto de una organización (empresarial) moderna, nos refieren a una organización en constante aprendizaje:

Peter Senge nos dice, “es una organización o empresa que, de manera continua y sistemática, se embarca en un proceso para obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas” y, ¿Qué aprende?. Para responderla el autor prefiere hacerlo partiendo de la descripción de lo que es una empresa tradicional, ya que resultará más fácil para nosotros reconocer este tipo de organizaciones.

Para él, lo contrario a una "Organización en Aprendizaje" es una organización de tipo tradicional fincada en mecanismos rígidos de control y que funciona en base a ciertos métodos y conocimientos que ha ido adquiriendo a través de los años, ya sea por experiencias personales o bien imitando a otras empresas u organismos más grandes que han tenido éxito. Este tipo de organizaciones esencialmente reproducen lo que ya saben, abriéndose en ocasiones, a algunas novedades, las que en cierta medida deforma para poder incorporarlas a su modo de funcionar.

Como no confía en las capacidades de sus empleados ni en su grado de compromiso con la empresa y su responsabilidad, diseña mecanismos de control, sofisticados o burdos, que se estructuran de manera jerárquica vertical, formando una pirámide en cuya cima se toman todas las decisiones.

El problema para este tipo de organizaciones es que continuamente enfrentan a dos "enemigos".

El primero es la realidad actual en que viven las empresas, la cual es cada día más compleja; y el segundo, es la empresa misma, la que para enfrentarse con dicha complejidad se vuelve ella misma cada vez más compleja. El resultado que se obtiene es el deterioro gradual o acelerado de sus niveles globales de calidad, de productividad y de la moral y vida misma de la organización.Por el contrario, una organización en aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y manejarla. Este enfoque considera que todos los miembros de la organización son elementos valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que comúnmente se cree. Son capaces de comprometerse al 100% con la visión de la empresa, adoptándola como propia y actuando con total responsabilidad. Por lo tanto, son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.

Podemos resumir todo esto en un conjunto de disciplinas que deben normar el desarrollo eficiente y sostenido de las organizaciones:
1. Desarrollar un liderazgo personal: esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer.2. Identificar y desarrollar nuestros modelos mentales: para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro. 3. Impulsar la visión compartida: la clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. 4. Fomentar el trabajo en equipo: el crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. 5. Generar el pensamiento sistémico: esta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.Gary Hamel agrega: Pienso de hecho que, en los últimos años, las empresas se concentraron, sobre todo, en la mejoría operativa, en el ámbito de las reestructuraciones o, incluso, de la reingeniería. Eso fue importante, es indiscutible, pues estaban muy atrás en términos de calidad, de costo o de servicio al cliente. Mucho de lo que se hizo tendía a "interceptar" a los competidores líderes del mercado. Ahora hay empresas que están interesadas en otro juego, de ir más allá del incrementalismo. En ser inventivas.

Esto es la innovación y el enfoque estratégico: “A mi ver, el principio fundador de la estrategia es la capacidad y la voluntad de poner en cuestión las convicciones existentes sobre un negocio dado. La reingeniería nos fuerza a poner en cuestión los procesos, pero no necesariamente las convicciones sobre la naturaleza de ese negocio”

Un aspecto bastante referido en las organizaciones actuales es la planeación estratégica, evidentemente se han conseguido logros importantes por su aplicación, sin embargo no han resuelto en gran medida en desarrollo sostenido de las empresas. El planeamiento estratégico trajo cosas muy buenas. Pero, al modo de ver de Gary Hamel, hay una diferencia esencial entre él y lo que llama "business strategizing". Planear no es crear algo nuevo. Considera: lo que precisamos es, justamente, crear. Ahora, nosotros reconocemos una estrategia cuando es nueva, pero no sabemos cómo se generó, no tenemos una teoría de la creatividad estratégica.

Hay cuatro pre - condiciones fundamentales: es preciso involucrar voces nuevas en la formulación estratégica (si usted tiene siempre el mismo panel, la conversación es repetitiva); es necesario traer una nueva perspectiva; es preciso fomentar la conversación estratégica sobre el futuro de la empresa; es preciso que haya pasión. "Strategizing" es, precisamente, crear estas condiciones de base en una empresa. Y es una nueva forma de pensar y de ver dentro de la empresa.

Quiero culminar este breve abstract resaltando una vez más la innovación y competividad, fundamentales en una organización en aprendizaje continuo.

Para ello la organización debe desarrollar y sostener permanentemente una ventaja competitiva:
• Se deriva fundamentalmente de la mejora, la innovación y el cambio.
• Abarca todo el sistema del valor.
• Se mantiene solamente gracias a mejoras incesantes y necesita para mantenerse que sus fuentes de ventajas se perfeccionen.

Los jóvenes egresados de instituciones de educación superior, que hoy en día viven en carne propia las limitaciones del modelo empresarial actual y que sufren de la falta de oportunidades, son llamados a gestar su propio desarrollo, desterrando lo que hoy es común ver en la mayoría: son alumnos, con capacidades desarrolladas en mercados saturados que no les permite conseguir empleo, son conducidos, son pasivos, son individualistas, son estáticos.

Y convertirse en: empresarios potenciales en nuevos espacios de mercado, en productos y procesos innovadores, motivados, comprometidos con una cultura de innovación, conductores, proactivos, colectivos (trabajo en equipo) y dinámicos.

El país necesita contar con emprendedores que generen y desarrollen proyectos empresariales, crear mecanismos que permitan el desarrollo de iniciativas empresariales innovadoras, en un ambiente donde se propicie el emprendimiento, la creatividad y la innovación en la producción de bienes y servicios, que aprovechen las potencialidades y las oportunidades de sus regiones, permitiendo una diversificación de la producción en los nuevos espacios del mercado en crecimiento en el mundo.

Carlos E. Pereyra

Editor