Estrategias de Marketing

Innovación en Valor: la piedra angular de la estrategia del océano azul

Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear oceános azules se han diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Las compañías atrapadas en el oceáno rojo han seguido el enfoque convencional de correr para vencer a la competencia, construyendo una trinchera defensiva dentro del orden existente de la industria. Por su parte, los creadores de los oceános azules sorprenden porque no utilizan a la competencia como referencia para la comparación. Lo que hacen es aplicar una lógica estratégica diferente, a la cual se le ha denominado INNOVACION EN VALOR. La innovación en valor es la piedra angular de la estrategia del oceáno azul. Los autores del Best Seller LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL, le dieron ese nombre porque en lugar de girar alrededor de la victoria sobre la competencia, el objetivo es lograr que ésta pierda toda importancia al dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compañía, abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado.
En la innovación en valor se pone igual énfasis en el valor que en la innovación. El valor sin innovación suele quedarse en el plano de la creación gradual de valor, algo que mejora el valor pero que no es suficiente para sobresalir en el mercado. La innovación sin valor tiende a girar alrededor de la tecnología, del concepto de ser pionero o futurista, lo cual hace que termine yendo más allá de lo que los compradores están dispuestos a aceptar y a adquirir. En este sentido, es importante distinguir entre la innovación en valor y los conceptos de la innovación tecnológica y de ser los pioneros en el mercado. El estudio efectuados por los autores del Libro La Estrategia del Oceáno Azul, demuestra que aquello que distingue a los ganadores de los perdedores cuando se trata de crear oceános azules no es la tecnología de punta y tampoco la identificación "del momento exacto para ingresar al mercado". Esos factores están presentes algunas veces, pero en la mayoría de los casos no es así. La innovación en valor sólo ocurre cuando las compañías logran alinear la innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de costo. Cuando los innovadores de la tecnología y los pioneros del mercado no refuerzan la innovación con el valor, muchas veces terminan poniendo huevos que otras compañías empollan.

La innovación en valor es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia, a través de la cual se crean oceános azules y se deja de lado a la competencia. Es importante señalar que la innovación en valor cuestiona uno de los dogmas más comunmente aceptados de la estrategia basada en la competencia: la disyuntiva entre el valor y el costo. El concepto covencional es que las compañías pueden crear un mayor valor para los clientes a un costo más alto, o bien crear un valor apenas razonable a un costo menor. Desde ese punto de vista, la estrategia consiste en elegir entre la diferenciuación y el bajo costo. Por otra parte, quienes busvan crear oceános azules, buscan la diferenciación y el bajo costo simultáneamente.

Carlos E. Pereyra

Artículo elaborado en base a información del Libro: La Estrategia del Oceano Azul (W. Chan Kim y Renée Mauborgne)

Gary Hamel: Sobre nuevo management, cambio e innovación

Algunas Perlas de "The Future of Management" de Gary Hamel

Artículo de Manuel Gross, tomado del original de Xavier Marcet

Las perlas que propongo compartir son las siguientes:

1. El Imperativo Revolucionario

"improvisamos, ponemos parches y hacemos modificaciones. Creamos proyectos y equipos de innovación en lugar de organizaciones de innovación, de arriba abajo. Llamamos "asociados" y "miembros del equipo"a nuestros empleados, pero no ampliamos de manera considerable el alcance de su potestad discrecional. Animamos a los demás a recibir los cambios con los brazos abiertos, pero nos resistimos a abrazar los principios del activismo de base, lo cierto es que la mayoría de nosotros somos partidarios del viejo paradigma. Somos miembros de la clase burocrática. Como ejecutivos, mánagers, supervisores hemos aprendido a utilizar la tecnología del management - sesiones de planificación, reuniones presupuestarias, sistemas de control de producción, para hacer las cosas - Y, lo más importante, hemos aprendido a servirnos de nuestras prerrogativas posicionales, nuestro acceso al poder y nuestra profesionalidad para seguir adelante. Hablar de revolución, en especial de la revolución del management, nos pone nerviosos, ¿Quién saldrá vencedor, nos preguntamos, si las reglas y los roles del management se ponen patas arriba?"

2. El Cambio

"No podemos afirmar nada certero sobre el futuro, con una excepción: en algún momento de la próxima década, su empresa se enfrentará al reto de cambiar de una manera que no tiene precedentes. Y lo que más ha cambiado, es el propio cambio. Más bien se trata que ahora el ritmo del cambio es exageradamente rápido. El objetivo, por tanto, es crear organizaciones capaces de crear una renovación continuada, sin traumas. Y ahí está el reto, crear organizaciones capaz de renovarse continuamente sin crisis previas que la justifiquen"

3. Innovación

"La innovación sigue una ley exponencial, por cada 1000 ideas descabelladas, sólo 100 merecerán que se experimente con ellas. De estas 100, nomás 10 serán digna de inversión significativa y sólo 2 ó 3 producirán finalmente beneficios. Pocos gestores sin embargo, se muestran interesados por conocer la ineludible aritmética de la innovación. La lección está clara: para crear una empresa adaptable, los directivos tienen que preocuparse menos por eliminar las ideas improbables y más por desarrollar una carpeta diversa de opciones estratégicas no incrementales"

4. Barreras a la Innovación

"La auténtica barrera contra la innovación estratégica es algo más que la negación, es un conjunto de creencias muy arraigadas sobre la superioridad inherente de un modelo de negocios, validadas por millones de clientes, ensalzadas en infraestructuras físicas y manuales operativos, convertidas en convicciones religiosas y defendidas con tanto ahinco que las ideas inconformistas rara vez se tiene en cuenta. Y, cuando si se tiene en cuenta, rara vez consiguen apoyo si no es con mucha reticencia"

5. El Freno a la Innovación

"Lo que más frena a la innovación en las grandes empresas no es la falta de riesgos. Las grandes compañías asumen riesgos importantes, y a menudo, también imprudentes, todos los días. El auténtico freno a la innovación es el lastre de los viejos modelos mentales. En general, los ejecutivos de largo tienen invertida buena parte de capital emocional en la estrategia existente. Esto afecta en especial a los fundadores. Lo peor es que los ejecutivos séniors, con sus visiones dogmáticas, suelen ser los que deciden qué ideas se ponen en marcha y cuáles se bloquean. Eso tiene que cambiar"

*Gary Hamel es considerado "el gurú más importante en estrategia en el mundo".