Estrategias de Exito

Hagamos Rentable nuestra Empresa ó Negocio

Ser creativos y fidelizar a los clientes pueden ser alguna de las claves para hacer a su empresa más rentable a través del marketing.

El marketing es una herramienta fundamental para captar clientes y por supuesto para mantenerlos, claro está que no somos los únicos en el mercado, hay otros intentando hacer problamente lo mismo, que duda cabe que su competencia también están en la búsqueda de nuevos clientes y quiere conservar a toda costa a sus actuales clientes.

Conocer las diferentes estrategias y saber manejarlas frente al mercado es de suma importancia sobre todo para ganarse el cariño de los consumidores.

Establecer con precisión cuál es nuestro público objetivo, echar a volar la creatividad, precisar las armas adecuadas de comunicación y mirar a su competencia no como un contendor sino como un aliado - sí así como lo lee, !como un aliado! -, son alguna de las claves, posicione su empresa ó negocio a través de estrategias exitosas de marketing.

1. Segmente su mercado, si es posible establezca "nichos de mercado", dirija las acciones a un público preciso. ya no se trata de pensar en muchos como un todo, sino en pocos en cada segmento, pero altamente rentables y construir un gran número de estos pequeños segmento muy bien atendidos y grandemente fidelizados, que en la sumatoria representen un gran mercado para nuestra empresa.

2. Diríjales a su público objetivo mensajes claros y precisos, breves y concretos, los consumidores están saturados de enormes volúmenes de información que les llega de todos lados, !abra un espacio en sus mentes y llegue con contundencia!

3. Confíe en la información, recolecte datos, no sabe lo importante que es saber de lo que ocurre a su alrededor de lo trascendente que es que se acerque con frecuencia a sus clientes y converse con ellos, escúchelos, y mire lo que está haciendo su competencia, pero no para pelearnos con ellos o tratar de imitarlos, la idea es hacerlo juntos.

4. No compita con sus rivales, conviértalos en un factor sin importancia, utilice la estrategia del Océano Azul (Citas tomadas del Best Seller del mismo nombre de W. Chan Kim y Renée Mauboegue): Desde tiempo atrás las compañías se han lanzado a competir de frente con el propósito de alcanzar un crecimiento rentable y sostenido. Han luchado por conseguir una ventaja competitiva, han batallado por participación en el mercado y se han esforzado por diferenciarse.

Sin embargo en las empresas saturadas de hoy, la competencia directa no produce otra cosa que "océanos rojos" teñidos de la sangre de los rivales que pelean por una reserva de utilidades cada vez más reducida, los autores sostienen que aunque la mayoría de las empresas compitan dentro de esos océanos rojos, esta estrategia cada vez ofrece menos posibilidades de generar crecimiento rentable en el futuro. Manifiestan que las empresas líderes del mañana no lograrán el éxito batallando contra sus competidores sino creando "océanos azules" de espacios de mercado seguros listos para crecer. Esos movimientos estratégicos - denominados "innovación en valor" - generan grandes saltos de valor tanto para la empresa comom para sus compradores, con lo cual los rivales quedarán obsoletos y se desata toda una nueva demanda. !no nos arrebatemos clientes entre sí, hagamos que haya cada vez más clientes para atenderlos, con eso habrá para todos!

5. Evalúe constantemente sus acciones y replantee si es necesario, no le tenga miedo a la innovación y al cambio constante, !manténgase fresco y lozano, siempre atractivo para sus clientes!,

Estremezca el statu quo, cree estrategias vencedoras rápidas y de bajo costo, sobre todo en estos tiempos de dificultad que vive el mundo. !Muévase en un OCEANO AZUL.

Carlos E. Pereyra

Artículo elaborado en base a las ideas base de altonivel.com.mx

Los Bancos Comunales y los Estudiantes

Los bancos comunales cuentan en el Perú con decenas de miles de socios, la mayoría mujeres campesinas, abrumadoramente de las zonas rurales y más deprimidas del país. Auspiciadas por ONGs y, basadas en la confianza grupal, estos bancos financian iniciativas de negocios a personas que son invisibles para el sistema financiero tradicional.

¿Qué es un banco comunal?

En nuestro idioma es algo así como un servicio de minka financiero, este se gesta sobre la base de un grupo de personas (entre 20 - 25 promedio), que se unen con un propósito solidario "se avalan unas a otras", y reciben un dinero (de una institución de tipo social, como una ONG) en cantidades pequeñas (que puede variar inicialmente entre 100 y 300 nuevos soles), para que puedan apoyar la mejora de cualquier actividad de negocio que cada una de ellas realiza.

Cada participante del banco comunal es un socio, y la asignación del préstamo es hecho por los propios asociados, pues son ellos los que someten a evaluación el requerimiento y son a su vez responsables de su seguimiento, por lo general son mujeres, amas de casa comunes y corrientes las que forman parte de los bancos comunales, la razón es simple: la responsabilidad del hogar, que en el caso de los varones por el contrario - sobre todo de los sectores menos favorecidos - muestran un comportamiento frecuentemente menos responsable.

Suelen participar, desde una señora que vende emoliente, cosméticos, abarrotes, golosinas, la que tiene un pequeño puesto en un mercado / paradita y tantos y otros pequeños negocios con el cual se ganan la vida; Este tipo de iniciativas no solo le brindan oportunidades que el sistema convencional no les proporciona, sino que mejoran gracias a ello su calidad de vida y de sus familias. Y lo que es más increíble, el nivel de morosidad - contra todo pronóstico - es sumamente bajo.

¿Puede aplicarse este modelo en jóvenes estudiantes del área urbana?

Un aspecto importante de la banca comunal es que fomenta la práctica del ahorro y desarrolla fuertemente el principio de responsabilidad y el espíritu solidario, ¿podemos llevarlo adelante con los jóvenes?.

Si hemos tenido la oportunidad de ver por televisión el caso de los niños banqueros de un pueblito de Huancayo, podemos darnos cuenta que es posible si se les asesora convenientemente y se les guía en la concreción de sus aspiraciones, hoy en día como lo muestra el reportaje, no solo se ayudan a mejorar entre sí, a sus familias, sino que financian incluso negocios de personas mayores, ejemplo por demás elocuente, si queremos agregar algo más vean el caso de la Yachachiq en las zonas pobres del sur ande de nuestro país.

¿Cómo llevarlo adelante?

- Sugiero reunir y motivar jóvenes, si es posible compañeros de una misma institución educativa, en grupos no mayores a 25 y, preferentemente de una institución de educación superior, que comiencen aperturando una cuenta de ahorros comunitaria, donde depositen semanalmente muy poco dinero, para ir gestando un fondo

- Este fondo puede servir para apoyar cualquier necesidad que pudiera tener alguno de los socios (estudiantes participantes), con un pequeño "interés" que incremente el fondo (además del que genere el propio ahorro), y/o aplicarlo en algún acontecimiento de beneficio comunitario

- Posteriormente se pueden generar negocios corporativos con unidades de negocio individuales gestadas por cada socio - con un centro de gestión centralizado - que se sirva de los propios fondos, como si fuera un banco quien les proporcione dichos fondos, con los correspondientes intereses - eso sí de los más bajos del mercado -.

- Esto se podrá extender luego a personas externas que formen grupos similares, que al conformar otro banco comunal, puedanb accesar a los fondos del grupo pionero de estudiantes.

Todo esto permitirá no sólo forjar su propio desarrollo - independientemente si es que gracias a su formación ingrese a laboral en cualquier empresa del medio -hoy que es tán difícil para ellos conseguir un empleo digno.

Que esta idea germine y que posibilite un espacio de oportunidades para el espíritu emprendedor que hay que fomentar en los jóvenes de hoy y mañana.

Carlos E. Pereyra

¿Marketing de Guerrillas frente a la Crisis?

En el marketing existen muchas formas de implantar una estrategia exitosa para conseguir los objetivos de la empresa, diversos autores de las más reconocidas publicaciones nos lo han descrito de manera amplia y los casos de éxito sirven como referencia para que a manera de benchmarking otros puedan hacer lo propio, claro está con un enfoque muy particular, dada la naturaleza de la actividad que desarrolla la empresa y la orientación de su mercado.
En los últimos tiempos el marketing BTL y todo lo concerniente al uso del Internet, han marcado la pauta de buena parte de las acciones ejecutadas por las empresas de todo tipo, sobre todo cuando los presupuestos no son los más convenientes.

Frente a la actual coyuntura económica, una iniciativa de bajo costo para atraer clientes es el marketing de guerrilla: una estrategia provocativa y de alta efectividad.

El marketing de guerrilla a diferencia del convencional, se caracteriza por poseer menores costos de inversión, pero a la vez, busca tener un mayor impacto dentro del mercado. Provocativa, de alta efectividad, son algunas de las características, ideal para enfrentar tiempos de crisis - e incluso es la forma ideal para las mypes, que por lo general tiene presupuestos exiguos - sólo basta que se decida a iniciar el primer combate frente a sus oponentes.

El marketing de guerrilla posee ciertos principios que se deben considerar antes de actuar: un segmento de mercado suficientemente pequeño para actuar, no actuar como líderes del mercado ya que se puede crecer en forma desproporcionada e impactar directamente en un aumento de costos fijos, y tener agilidad para entrar y salir del combate, donde la empresa de guerrilla pueda entrar más rápidamente a un nicho de mercado para aprovechar una oportunidad de negocio.

¿Qué hacer?

- Aproveche el máximo los recursos gratuitos de la web

- Posicione su empresa como un proveedor de información, sin costo, ofreciendo datos sencillos y claves que sus clientes puedan necesitar, redúzcales el esfuerzo de buscar en otros sitios, téngalo listo para él.

- Elabore reportes, pequeños artículos, resúmenes, contactos y acontecimientos de interés, las últimas novedades en el sector donde se desenvuelve su empresa.

- Consiga aliados en la web, boletines, foros, blogs, redes sociales (está muy de moda facebook, que incluso puede publitar tu empresa), suscríbase a todo sitio web popular que lo tenga en "cartelera", cuando los motores de búsqueda de la web empiecen a funcionar, usted debe estar en "primera fila".

- Conviértase en un "líder de opinión", que la gente lo vea como un experto, como el que sabe y que siempre puede ayudar a los demás a resolver problemas, para ello válgase de cualquier herramienta que la red dispone, casi siempre en forma gratuita, su página web (invierta en un hosting y dominio propio, idealmente), su blog, twiter, entre otros, tómese el tiempo de preparar cosas y compártalas.

- Otra forma de ser "líder de opinión" es siendo partícipe de los medios de comunicación masivos (radio, TV, periódicos, ellos andan en búsqueda de noticias y algo que informar a sus lectores / audiencia), tenga algo interesante, haga conocer sus innovaciones, descubrimientos, no tenga temor de la competencia, adelántese a ellos y cuando lo quieran imitar / copiar, usted estará siempre un paso adelante, no se pelee con ellos, hágase amigo, recuerde que son parte de un mismo mercado, el cual hay que cuidar y hacer crecer, !entre todos!

Pero no olvide de hacer también lo convencional, disponga siempre de material impreso, audiovisual, realice promociones, eventos, muéstrese atractivo frente a sus clientes.

Carlos E. Pereyra

Elaboración propia.

En base a información del Artículo "Conozca el Marketing de Guerrilla y gane la batalla", de http://www.altonivel.com.mx/

El Valor de la Información en Tiempos de Crisis

Desde que irrumpió de manera aterradora y apocalíptica la crisis , atribuída a las hipotecas sub- prime en el mercado financiero norteamericano - hecho que aún genera discrepancias como el verdadero causante de la crisis - mucho se ha escrito, discutido y opinado, con una serie de acontecimientos por demás conocidos y que han traído cola en todo el mundo.

Los efectos de la crisis se han sentido en escalas diferentes en diversas latitudes del planeta, en algunos países con mayor intensidad que en otros; en realidades como la nuestra, no ha habido una hecatombe, pero esta deja sentir sus efectos, sin embargo no es para sentirnos confiados a esperar ver que sucede.

Los indicadores macroeconómicos de nuestro país nos tranquilizan, pero no garantizan que las cosas vayan a permanecer igual, hay que estar preparados.

En un escenario como el actual, mellado por la reducción de las exportaciones - restringido por la disminución de los índices de consumo en los países desarrollados a quien dirigimos principalmente nuestros productos - es necesario reorientarnos al mercado interno.

Sin embargo para muchas empresas es poco el conocimiento y la experiencia en mercados internos; por ello el valor de la información que les ayude a tomar decisiones, nadie en su sano juicio se atrevería a introducir productos, participar de mercados de alta competencia y de reducida demanda (comparada con la demanda de los mercados internacionales), sin contar con "una luz que alumbre su camino", de un "faro que oriente el rumbo a seguir", hoy más que nunca es necesario investigar los mercados, acercarse más a los consumidores actuales y potenciales, "echar un vistazo a su alrededor".

Y aún cuando los recursos sean escasos en tiempos de crisis, no hay mejor inversión que la información calificada para la toma de decisiones.

Para los que acostumbran a depender de la valiosa información de los estudios de mercado, no decaer en el intento y para quienes aún no creen en ellos o dudan de su eficacia, es el mejor momento para utilizarlo, no se arrepentirán, los beneficios por su uso serán más que elocuentes, !atrévase a utilizarlos!, y si creen que estos están reservados sólo para medianas y grandes empresas, se equivocan; cada día más y más MYPES, confían en su utilidad.

Seguiremos tratando este tema con una serie de ayudas prácticas, para que usted pueda aplicarlas en sus negocios / empresas y que los estudiantes también puedan reconocer el valor de estas herramientas y aprendan a hacer uso de ellas para que al culminar sus estudios las apliquen con suma diligencia.

Carlos E. Pereyra

Gary Hamel: Sobre nuevo management, cambio e innovación

Algunas Perlas de "The Future of Management" de Gary Hamel

Artículo de Manuel Gross, tomado del original de Xavier Marcet

Las perlas que propongo compartir son las siguientes:

1. El Imperativo Revolucionario

"improvisamos, ponemos parches y hacemos modificaciones. Creamos proyectos y equipos de innovación en lugar de organizaciones de innovación, de arriba abajo. Llamamos "asociados" y "miembros del equipo"a nuestros empleados, pero no ampliamos de manera considerable el alcance de su potestad discrecional. Animamos a los demás a recibir los cambios con los brazos abiertos, pero nos resistimos a abrazar los principios del activismo de base, lo cierto es que la mayoría de nosotros somos partidarios del viejo paradigma. Somos miembros de la clase burocrática. Como ejecutivos, mánagers, supervisores hemos aprendido a utilizar la tecnología del management - sesiones de planificación, reuniones presupuestarias, sistemas de control de producción, para hacer las cosas - Y, lo más importante, hemos aprendido a servirnos de nuestras prerrogativas posicionales, nuestro acceso al poder y nuestra profesionalidad para seguir adelante. Hablar de revolución, en especial de la revolución del management, nos pone nerviosos, ¿Quién saldrá vencedor, nos preguntamos, si las reglas y los roles del management se ponen patas arriba?"

2. El Cambio

"No podemos afirmar nada certero sobre el futuro, con una excepción: en algún momento de la próxima década, su empresa se enfrentará al reto de cambiar de una manera que no tiene precedentes. Y lo que más ha cambiado, es el propio cambio. Más bien se trata que ahora el ritmo del cambio es exageradamente rápido. El objetivo, por tanto, es crear organizaciones capaces de crear una renovación continuada, sin traumas. Y ahí está el reto, crear organizaciones capaz de renovarse continuamente sin crisis previas que la justifiquen"

3. Innovación

"La innovación sigue una ley exponencial, por cada 1000 ideas descabelladas, sólo 100 merecerán que se experimente con ellas. De estas 100, nomás 10 serán digna de inversión significativa y sólo 2 ó 3 producirán finalmente beneficios. Pocos gestores sin embargo, se muestran interesados por conocer la ineludible aritmética de la innovación. La lección está clara: para crear una empresa adaptable, los directivos tienen que preocuparse menos por eliminar las ideas improbables y más por desarrollar una carpeta diversa de opciones estratégicas no incrementales"

4. Barreras a la Innovación

"La auténtica barrera contra la innovación estratégica es algo más que la negación, es un conjunto de creencias muy arraigadas sobre la superioridad inherente de un modelo de negocios, validadas por millones de clientes, ensalzadas en infraestructuras físicas y manuales operativos, convertidas en convicciones religiosas y defendidas con tanto ahinco que las ideas inconformistas rara vez se tiene en cuenta. Y, cuando si se tiene en cuenta, rara vez consiguen apoyo si no es con mucha reticencia"

5. El Freno a la Innovación

"Lo que más frena a la innovación en las grandes empresas no es la falta de riesgos. Las grandes compañías asumen riesgos importantes, y a menudo, también imprudentes, todos los días. El auténtico freno a la innovación es el lastre de los viejos modelos mentales. En general, los ejecutivos de largo tienen invertida buena parte de capital emocional en la estrategia existente. Esto afecta en especial a los fundadores. Lo peor es que los ejecutivos séniors, con sus visiones dogmáticas, suelen ser los que deciden qué ideas se ponen en marcha y cuáles se bloquean. Eso tiene que cambiar"

*Gary Hamel es considerado "el gurú más importante en estrategia en el mundo".

¿Qué es la estrategia?

Durante casi dos décadas, los ejecutivos han estado aprendiendo a desempeñarse de acuerdo a un nuevo conjunto de reglas. Las empresas deben tener la flexibilidad suficiente para responder con rapidez a los cambios competitivos y del mercado. Deben compararse incesantemente con un benchmark para lograr una mejor práctica. Deben tercerizar en forma agresiva con el fin de adquirir eficiencia en diferentes ámbitos. Asimismo, deben fomentar algunas competencias centrales para mantenerse a la cabeza de sus rivales. El posicionamiento - antiguamente la parte más importante de la estrategia - ha sido descartado como demasiado estático para los dinámicos mercados y las cambiantes tecnologías de la actualidad. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición de mercado, por lo que la ventaja competitiva es, en el mejor de los casos, temporal. Pero esas creencias son peligrosas verdades a medias y están llevando a un número cada vez mayor de empresas hacia una competencia mutuamente destructiva. Es cierto que algunas barreras a la competencia se están derrumando a medida que disminuye la regulación y los mercados se globalizan.

También es cierto que las empresas han invertido bien su energía para hacerse más ligeras y más ágiles. En muchos sectores, sin embargo, lo que algunos llaman hipercompetencia es una herida autoinfligida y no el resultado inevitable de un paradigma cambiante de la competencia.

Michael E. Porter

Artículo publicado en Harvard Business Review

La Teoría del Negocio

Un aspecto fundamental derivado del proceso de pensamiento estratégico es la focalización de la empresa en sus negocios como aspecto fundamental de qué hacer.
El "qué hacer" está llegando a hacer un desafío cada vez más importante que enfrentan las gerencias porque este "qué hacer" se confunde habitualmente con el "cómo hacer".
El "qué hacer – los objetivos, los negocios" está cambiando constantemente dado que cambian drásticamente las condiciones del mundo y de los mercados y principalmente cambios y metamorfosis en los clientes y en las personas.
Estos cambios provocan crisis empresariales y no porque las cosas se estén haciendo de manera deficiente, ni siquiera que se estén gestionando las cosas indebidas, sino que normalmente se realizan las cosas correctas -"cómo hacer" - pero hacia el "qué hacer" incorrecto y esto provoca improductividad.
Lo que en realidad está ocurriendo es que los supuestos que conciernen al "qué hacer – los objetivos, los negocios" – están cambiando también drásticamente.
Estos supuestos se refieren a los mercados, a la identificación de clientes y competidores, a los valores personales y a sus conductas.
Conciernen también a la tecnología y a sus dinámicas, a las fortalezas, debilidades y carencias de una empresa.
Conciernen a la forma en que la empresa crea valor para sus clientes, para sus accionistas, para su personal y la comunidad.
Conciernen en definitiva a los cambios en la teoría de los negocios de una empresa.
Toda empresa tiene una teoría del negocio que explica su éxito, pero éstas al cambiar, dejan en jaque a la empresa y al "cómo hacer".
Toda teoría del negocio debe buscar la esencia del negocio (Core Business) y la relación de éstas con la misión y los objetivos y las competencias esenciales que han de manejarse para coincidir con la realidad.
El pensamiento estratégico propio del plan estratégico requiere ensamblar estas tres variables y sus supuestos sobre los que se fundamenta: Core Business, Misión y Objetivos y Competencias esenciales.
Esta relación entre estos tres variables y sus supuestos, se expresa en un "modelo de negocios" para cada empresa.
El propósito fundamental del pensamiento estratégico expresado en el plan, es que toda la organización debe conocer y comprender la "teoría del negocio" de la empresa y el "modelo de negocios" para que pueda ser practicada por todos sus miembros.
Esto requiere de una cultura estratégica, de una doctrina en definitiva de un sistema de pensamiento que debe ser puesto a prueba permanentemente y por lo tanto, requiere también de una disciplina mental, pues la teoría del negocio no está grabada en "roca de granito": es una hipótesis y como tal debe ser puesta a prueba permanentemente por el accionar de ejecutivos y el personal.
El plan estratégico tiene entonces el rol de estructurar esta teoría del negocio, como al mismo tiempo la capacidad de cambiar los supuestos implícitos y en definitiva chequear o cambiar el "modelo de negocios" de la empresa.
El modelo de negocios se concreta en un Plan de Negocios que no es otra cosa que un Plan Estratégico o nivel de cada "Unidad de Negocio" (SBU) y por tanto está alineado con el Plan Estratégico Corporativo.
El 80% del éxito de una empresa depende de la definición correcta de la teoría y del modelo de negocios que la empresa debe practicar.

Carlos E. Pereyra

Artículo Tomado de Wikilearning